2123

Mai

2019

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RH en GHT : les conditions du succès


RH en GHT : les conditions du succès

La mise en place concrète des Groupements hospitaliers de territoire (GHT) s’accompagne d’enjeux de ressources humaines importants, voire lourds. Comment faire en sorte que les choses se passent au mieux dans un climat parfois tendu ? Retour sur les points-clés d’une politique RH permettant d’accompagner les mutations en cours.

 

Commencer par un état des lieux

Mettre en place une politique RH apte à accompagner le changement, à savoir la gestion du personnel des établissements dans le nouveau cadre et les objectifs d’un GHT, implique de commencer par un état des lieux des Système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH) et des pratiques RH de chaque établissement.

Objectifs ? Identifier les éléments divergents, voire bloquants pour la mise en œuvre du PMP (Project management professional) ; échanger et comparer les données issues des bilans sociaux ; identifier les fonctions RH pour lesquelles la mutualisation serait pertinente (santé au travail, gestion des retraites…) ; enfin, stabiliser l’information RH délivrée aux professionnels. Évidemment, il est impératif d’impliquer l’ensemble des acteurs concernés par la mise en œuvre du GHT et de prendre en compte la dynamique RH propre à chaque établissement membre du groupement.

 

Respecter les principes de base

Si le projet médical partagé est bel et bien l’alpha et l’oméga qui forge l’identité du GHT et dicte son organisation interne, certains objectifs demeurent intangibles en matière de RH :

  • l’efficience, c’est-à-dire l’instauration de processus de décision clairs et opérationnels qui ne doivent pas être complexifiés du fait de la mise en place du GHT ;
  • la mutualisation qui doit permettre de générer des économies d’échelle ;
  • la subsidiarité afin de valoriser les compétences des établissements parties au GHT et de maintenir l’exercice des responsabilités au plus près des acteurs ;
  • la transparence qui implique d’informer les DRH du GHT de toute décision ayant un impact sur leur établissement ;
  • la solidarité qui bannit tout comportement déloyal, par exemple en évitant le dumping entre établissements en matière de recrutement médical ;
  • l’équité pour garantir la représentation de l’ensemble des établissements membres au sein de la gouvernance du GHT.

 

DRH et DAM, même combat

L’une des clés de la réussite réside dans la collaboration étroite entre les DRH (Directeurs des ressources humaines) et les DAM (Directeurs des affaires médicales) des établissements membres d’un GHT. Cette démarche collaborative peut être régie par une charte définissant le mode de fonctionnement entre ces deux acteurs afin d’harmoniser les politiques RH dans le respect du projet plus ou moins intégratif du GHT et, plus particulièrement, du projet médical partagé.

Dans cette charte, les DRH et les DAM d’un même GHT doivent s’engager à :

  • se rencontrer périodiquement et à favoriser les échanges entre acteurs de la fonction RH ;
  • partager les informations et les données relatives aux fonctions mutualisées et organisées en commun au sein du GHT ;
  • fournir une information concertée et fiable aux professionnels ;
  • prendre en considération les ressources internes du GHT (priorités données aux agents du GHT) et diffuser les vacances de postes à l’échelle du GHT ;
  • travailler sur des outils communs (fiches de poste, réseaux de diffusion…) ;
  • informer les autres DRH du GHT de toute décision RH ayant un impact sur l’un des établissements membres (ex : demande de mutation…) ;
  • requérir l’avis du DRH de l’établissement employeur avant toute décision relative à un agent de cet établissement et travaillant dans un autre établissement.

 

Ne pas ignorer la loi

Pour ce qui est des Ressources humaines (RH), les modalités de coopération relèvent des instances de chaque établissement du GHT. Il est donc crucial de respecter le rôle de chacune d’elles et de s’assurer que leurs avis requis réglementairement ont bien été pris, sachant que juridiquement, les établissements conservent leurs instances (CS, CTE, CHSCT, CAP).

Ce respect des règles n’interdit pas, au contraire, de mettre du liant en faisant en sorte d’éviter les doublons et en coordonnant l’animation des diverses instances représentatives du personnel des établissements sur les sujets relatifs au GHT.

Il est également important de définir, dès la formalisation de la convention constitutive du GHT, le nombre de représentants de ces instances dans les comités techniques d’établissement ainsi qu’au sein de la conférence territoriale de dialogue social du GHT. Rappelons que cette dernière doit notamment être informée des projets de mutualisation, de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, des conditions de travail et de la politique de formation du GHT.

 

Établir un agenda social

La constitution du GHT est l’occasion de définir un agenda social du GHT décliné autour de quatre grandes thématiques :

  • les conditions de travail ;
  • la politique RH, le projet social de territoire et l’attractivité ;
  • la politique de formation ;
  • le dialogue social (temps syndical, heures mutualisées, formations…).

 

Autant de prérequis que les spécialistes du secteur RH, présents lors de la Paris Healthcare Week 2018, ont rappelé tout en présentant diverses solutions permettant d’atteindre les objectifs attendus par les décideurs hospitaliers.

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